一个仓储企业，正常的审批流程要怎么做才比较好呢？其实啊，在很多企业里，基层员工一听到“流程”两个字就头疼，甚至想吐槽，觉得这是那些不干活的人专门搞出来的麻烦事，用来为难真正干活的人，好显得自己重要。而管理层呢，又常常抱怨员工能力不行，总爱不按流程办事，导致公司管理表面一套实际一套，企业的管理能力和效率怎么也提不上去。出现这种尴尬局面，最常见的原因大概有三个：

第一个原因是没搞清楚流程到底该服务谁。太多企业在设计流程时，总是围着领导转，想着领导想要什么，却把真正的使用者——一线业务人员的需求给忽略了。这样一来，流程设计出来后，领导看着挺满意，但一线业务人员用起来却特别复杂。比如销售人员好不容易拉来了客户，结果内部一堆流程评审下来，客户早就等不及跑掉了。就像咱们常说的报销流程，报销人肯定希望越快越好，但财务总监可能更看重风险，觉得审批的人越多风险就越低。如果完全按照领导的想法来，那报销难、员工不愿意出差的问题就难免会出现。所以啊，在设计流程之初，我们一定要好好想想，流程的使用者到底需要什么，一定要围绕他们的实际需求来策划。

第二个原因是太依赖增加人为审批来控制风险。流程确实是为了让业务合规，控制企业风险，这点没错。但怎么控制风险，方法选对才最重要。举个简单的例子吧，采购定价流程。公司都担心采购人员拿回扣，把价格报高，所以每次定价后都要经过成本会计审核。成本会计拿到报价后，一番复杂的计算，然后给出意见，经常要来回协商好几轮，流程拖得老长。但我们换个角度想，能不能让成本会计的工作提前呢？在采购定价之前，就根据市场行情先算出一个标准成本价。只要采购谈的价格在这个标准成本的合理偏差范围内，就直接认可。这样后面审批时来回扯皮的过程是不是就能避免了？

所以在设计流程时，每增加一个审批节点，我们都得问问自己：这个节点到底要审什么？能不能用过程中的规范要求来替代？控制风险最好的办法，往往不是简单地增加领导的审批环节，而是把各种规范和要求融入到业务流程的每个步骤中，形成标准化的输入和输出。这样风险自然就控制住了，也能减少很多不必要的来回折腾。

第三个原因是总想着一劳永逸，流程定下来就不变了。打个比方吧，公司的流程就像人穿的衣服，随着公司内外部环境的变化，也应该跟着调整。市场环境变了，就像一个人从夏天到了冬天，还穿着T恤肯定要感冒；公司内部规模扩大了，就像孩子长大了，再穿童装肯定不合适。可很多企业偏偏就想让流程一成不变，不管外部市场怎么变，内部组织怎么发展，流程还是老样子。